降本增效不断是物流业的热点话题，仓储范畴中能够控制的本钱不多，因而能够从进步效率着手，从减少中转环节开端。

大局部做仓储物流的朋友，应该分明，我们这个物流的细分范畴，比做运输物流的要难。这个难，不只仅是管理难度大（仓库面积大、人员多、设备也多、平安义务和运营义务大），最主要的是辛劳的付出，也很难取得太好的报答。

三方物流企业中标的运输业务，假如想要外包，只需不是价钱低得太离谱，很多车队或者小的三方物流企业都愿意承揽。而中标的仓储业务则比拟为难，大局部都砸在了本人手里——只能本人来运营，能外包的，也无非是其中的一些装卸业务。

仓储管理中，自身能够控制的本钱就不多，假如生生地往降落，常常会适得其反，最终影响了正常的业务运作。所以，在不影响运作的前提下，假如仍然想要达成降低本钱的目的，无妨试着从效率提升方面动手。

一、谐和甲方对特殊订单停止管理

在聊这局部内容前，先来聊下制外型企业的订单管理。

消费工厂下线的货物，全部发往各区域的分销中心仓库，不会参与客户订单分货。客户订单的数据，主要来自于各地分销中心仓库的库存。

三方物流企业管理的甲方的仓储业务（分销中心仓库），其货物来源主要有2个：一个是消费工厂直接到货，一个是从其他区域的仓库调拨到货。其货物去向主要是2个：一大局部是发往客户处，只要一小局部是会调拨到其他仓库的。

上面的发货逻辑适用于目前大局部的甲方，分明了这一点，接下来的「甲方特殊订单管理」就好了解些了。

1）Cross Docking

大约的逻辑是这样的，甲方的方案员直接从工厂发到仓库途中的货物作为要发货的备选库存，然后等到货物卸到分销中心备货区以后，不再转移到货架上，而是直接装到发货的车辆上。

相比拟以往，甲方少了一笔存储费，只要装卸费用产生。

需求留意的是，由于系统是依照先失效先放行的准绳停止自动分货，Cross Docking 的形式相当于突破了系统正常的分货逻辑。所以，是需求人工干预停止订单匹配的，通常叫做指定批次发货。

2）工厂直运

当某个客户所下单的品类中，某个品类下单量特别大，能够思索直接从工厂发运。也就是说，将客户订单下的货物分红了两局部，一局部货物直接去工厂提货，剩余的那局部货物从分销中心的仓库发货，运送至终端客户处。

这样，相比拟以往的发货形式，关于甲方而言，少了1次在分销中心仓库的存储费和2次装卸费。

当然，不可承认的是，可能承运商这一趟的运输间隔变长了，但大家别忘了，这局部费用的增加，还能够跟以往工厂至分销中心仓库之间的运费做对冲呢。

3）跨仓直运

跨仓直运是什么概念呢？就是，通常状况下，客户会在每个天文区域设置一个仓库，掩盖该区域的客户订单，比方东北区域、华北区域等。偶然会呈现，客户所下的订单，所在区域（华北）的仓库无法完整满足的状况。

以往的操作逻辑是，客户的方案人员，先从其他区域（如华南）的仓库调拨一局部货物到华北区域，然后，客户的订单再从华北仓拣选发运。

跨仓直运，相当于说，华北客户的那个订单直接从华南区域做好拣选，直接发运到终端客户处。关于甲方而言，较原有形式，也是一种本钱上的俭省。同时，客户订单的整体时效也缩短了。

二、根据ABC分类法定期调整规划

大家对库存ABC分类法应该不生疏吧？

其根本点是：将企业的全部存货分为A、B、C三类。管理时，对金额高的A类物资，作为重点增强管理与控制；B类物资依照通常的办法停止管理和控制；C类物资种类数量繁多，但价值不大，能够采用最烦琐的办法加以管理和控制。

ABC类物资也根本上契合二八规律，也就是说，那些货值较高的货物，其种类数占到一切货物的20%。

仓储物流企业在停止货物的规划设计时，其实，是能够从另外一个维度来管理的——快慢流。所谓的快慢流，其实就是出货频次的上下，那些出货频次高、出货量大的货物，我们即可将其定义为A类，把出货量小、频次低的产品，定义为C类，中间的即为B类。

为什么调整规划，就能够提升效率呢？

我们来假定一个场景，仓库内装置有5层的货架，备货区集中在其中一侧。发货时，叉车司机的行驶道路是从备货区领取任务，然后到指定的排位停止取货，然后从排位处动身，再行驶到备货区。

在这里，叉车司机的效率跟两个要素有关：第一个要素是运输间隔，也就是说离备货区越远，往复的行驶间隔就越长。第二个要素是取货难度，能够了解为货物寄存的层数越高，取货难度越大。间隔越长、层数越高，那么，所消耗的时间就越长。

假如大家了解了前面的内容，那么对仓库内的存储区域停止规划就显得十分必要了。离备货区越远、层数越高的库位，设置成凝滞品的寄存区（Slow），放C类物资；靠近备货区、层数越低的库位，设置成快速周转品的寄存区（Fast），放A类物资。

另外，由于仓库内存储的货物品类不同，每个时节大家对货物的需求也不尽相同，存储服装的仓库最明显了。所以说，关于仓储管理人员而言，要定期对仓库的快慢流货物停止调整，这个「定期」，短则1个月，长则最多不要超越1个季度。

经过一年的数据积聚，仓储管理人员（有的仓库是又特地的系统操作人员来做这件事情）要总结出来规律，并把这项工作构成一种程序，每年都要持续做下去。

三、减少不用要环节优化发货流程

之前给大家分享过一篇文章，特地讲述了如何运用WPI的工具，来优化作业流程。今天，我重点在这个局部分享几个曾经被理论证明的可行的办法。

1）改动备货方式

传统货架仓库，其发货流程通常是这样的：

首先，叉车司机或者拣货员开端备货直至完成；其次，仓管员清点备货区的货物的数量；第三，司机清点数量并与仓管员停止货物交接；第四，双方交接终了后通知工人开端装车直至车辆出库。

我们能够思索将第一步和第二步的工作停止整合，也就是说叉车司机和拣货员在备货的同时，让仓管员就开端停止货物清点。这样，当备货完成后，仓管员的清点工作也根本上完成了。这种备货方式的改动，能够在一定水平上提升发货的效率。

除此之外，还能够思索，将兼并后的第一步和第二步，跟第四步的流程停止优化。如何施行呢？

首先，将客户的订单拆分红整盘和散箱。比方，某个代码订单的数量是1020箱，设定库存中一个整盘的货物数量是100箱，那么完成该订单只需求10个整盘以及20箱的散货。

依照测算，散货的备货效率低，清点效率低，而整盘的备货和清点效率高。为什么散货的备货效率和清点效率低呢？由于散货在备货时，需求拣货人员手工拣选，然后，码放到备货的托盘上，整盘能够直接用货叉取；散箱在核对时，需求一箱一箱清点，整盘在核对时，只需求确认每层数量和层数即可。